Beleidsplan 2002-2006

Uitgangspunten en kaders voor het Beleidsplan 2002-2006
(19 maart 2002)

Inhoud

1. Inleiding

2. Ambities

2.1 Kernopgaven
2.2 Organisatie en besturingsfilosofie
2.3 Bedrijfsvoering

3. Ontwikkeling visies en algemene beleidskaders

4. Nieuw beleid

4.1 Toetsingskader
4.2 Harmonisatie

5. Financiën

5.1. Financiële startsituatie
5.2. Randvoorwaarden
5.3. Financiële kaders
5.4. Uitgangspunten met betrekking tot het terugdringen van het begrotingstekort

6. Organisatieontwikkeling, integraal management

7. Afronding bestaande zaken en projecten

8. Projectmatig werken

9. Gevolgen van dualisering

10. Communicatie

11. Beleidsplan in relatie tot

11.1 Kernopgaven
11.2 Organisatie en besturingsfilosofie

12. Vertaling naar concrete overzichten

12.1 Algemeen
12.2 Bedrijfsvoering
12.3 Overzichten actiepunten, verantwoordelijken en planning jaar van realisatie

13. Samenvatting

1. Inleiding

Voor u ligt het Beleidsplan 2002-2006. De opzet en de inhoud van dit beleidsplan wordt voor een belangrijk deel bepaald door het feit dat per 1 januari 2002 de nieuwe gemeente Leidschendam-Voorburg is ontstaan. Het aangetreden college van burgemeesters en wethouders en het centraal managementteam hebben als eerste taak om de fusie van Leidschendam en Voorburg af te ronden. De wensen en de voornemens voor de komende raadsperiode, evenals de ambities die leidend zijn geweest voor het besluit tot fusie, zijn door de coalitiepartijen verder uitgewerkt en vormgegeven in het Collegeprogramma 2002-2006.

Aan het begin van de collegeperiode is het collegeprogramma opgesteld voor een periode van vier jaar. Dit programma waarin de kernopgaven op hoofdlijnen zijn vertaald naar de diverse beleidsterreinen, is nu meer in detail vertaald in het eveneens voor vier jaar opgestelde beleidsplan. Dit beleidsplan vormt de basis voor de jaarlijks op te stellen voorjaarsnota en beide zaken (beleidsplan en voorjaarnota) leveren vervolgens de input voor de jaarlijkse begroting en het bedrijfsplan evenals de daar onderhangende directieplannen.

Kernopgaven

Collegeprogramma

Bestaande zaken en afronding fusie

 

Beleidsplan

Voorjaarsnota (4x)

Bedrijfsplan (4x)

Begroting (4x)

Directieplannen (4x)

Dit beleidsplan bevat alle beleidsvoornemens uit dit collegeprogramma aangevuld met activiteiten die samenhangen met het fusieproces, zowel daar waar het gaat om de harmonisatie van beleid en uitvoering tussen beide voormalige gemeenten, alsmede zaken die betrekking hebben op de opbouw van de nieuwe ambtelijke en bestuurlijke organisatie. Immers juist in een nieuwe gefuseerde gemeente is het waarborgen van de continuïteit van de lopende zaken van groot belang.

In dit beleidsplan zal achtereenvolgens nader worden ingegaan op de ambities voor deze nieuwe gemeente, de ontwikkeling van visies en algemene beleidskaders, voorstellen voor nieuw beleid, organisatieontwikkeling, afronding bestaande zaken en projecten en projectmatig werken.

Daarnaast wordt een toelichting gegeven op de relaties tussen beleidsplan en andere onderwerpen die de komende periode in de nieuwe gemeente op de agenda staan. Vervolgens wordt stilgestaan bij de gevolgen van dualisering voor de gemeente en hoe zal moeten worden omgegaan met het betrekken van de burgers. Verder zijn alle activiteiten in overzichten opgenomen, voorzien van bestuurlijke en ambtelijke verantwoordelijken en gepland jaar van realisatie en wordt het geheel afgesloten met een korte samenvatting.

---

 

2. Ambities

2.1 Kernopgaven

Bij het opstellen van het collegeprogramma zijn de ambities die leidend zijn geweest voor het besluit tot fusie verder uitgewerkt.

In maart 2001 is een eerste aanzet gegeven voor de formulering van de ambities van de nieuwe gemeente in de nota 'De handschoen opgepakt'. Vervolgens is op basis van de collegeprogramma's en beleidsplannen van de beide voormalige gemeenten Leidschendam en Voorburg over de periode 1998-2002 en een visieconferentie op 24 april 2001 van de gezamenlijke colleges (waarin onder andere over de meerwaarde van de nieuwe gemeente is gesproken) in beeld gebracht welke maatschappelijke effecten de nieuwe gemeente moet nastreven.

Bovengenoemd traject heeft uiteindelijk een vertaling gekregen in drie kernopgaven voor het bestuur en de organisatie van de nieuwe gemeente. Deze kernopgaven zijn vastgelegd in de notitie 'Ambities, besturingsfilosofie en hoofdstructuur' en zijn de volgende:

1. De bewoners centraal
   Samen met de bewoners zorgt de gemeente voor een goed klimaat waarin de bewoners zich daadwerkelijk thuis kunnen voelen. In de praktijk betekent deze kernopgave het volgende:
   - Voor de burger een toegankelijk en herkenbaar openbaar bestuur zijn, burgers betrekken bij beleidsontwikkeling en het beheer van de leefomgeving.
   - Het woon- en leefklimaat op een voor de burger herkenbaar niveau, de wijk, centraal stellen,
   kwaliteit en variëteit van voorzieningen garanderen, samenhang versterken tussen stadscentra en wijkgebonden voorzieningen
   - Optimalisering gemeentelijke dienstverlening met gebruikmaking van alle hedendaagse technische hulpmiddelen.
   
2. Diversiteit in stedelijke en landelijke ontwikkeling
   In de fusiegemeente ontstaat een divers leefmilieu voor een leefgemeenschap waarin jong en oud, rijk en arm evenwichtig zijn vertegenwoordigd. In de praktijk betekent deze kernopgave het volgende:
   - Kwaliteit en diversiteit bevorderen van woningbestand, voorzieningenaanbod en fysieke leefomgeving, herstructureren centra en wijken.
   - Versterken van stedelijk groen en de samenhang met het landelijk groen met agrarische, recreatieve en waterbeheersfuncties.
   - Zorgdragen voor de leefbaarheid van het buitengebied.
   - Stimuleren economische vitaliteit door ondersteuning van het bedrijfsleven, in het bijzonder het midden- en kleinbedrijf en ondersteunende diensten.
   - Ruimte scheppen voor innovatieve architectuur.
   - Toekomstgerichte vervoersmodaliteiten en parkeermogelijkheden in het verstedelijkt gebied ontwikkelen.
   
3. Verantwoordelijke regiospeler
   De ontwikkeling van de fusiegemeente is nauw verweven met de ontwikkeling van de regio Haaglanden. Vanuit deze verwevenheid wil de nieuwe gemeente nadrukkelijk mede verantwoordelijkheid dragen op de schaal van de regio. In de praktijk betekent deze kernopgave:
   - invloed uitoefenen op regionale besluitvormingsprocessen met wat de nieuwe gemeente te bieden heeft voor de regio;
   - in de regio werken aan een hoogwaardige ontwikkeling van groen, buitengebied, werkgelegenheid, onderwijs, volkshuisvesting en cultuur, voor regio en eigen inwoners.
   Verder is nadrukkelijk gesteld dat ook bepaalde ruimtelijke, sociaal-maatschappelijke en economische omstandigheden en ontwikkelingen binnen deze kernopgaven een plek moeten krijgen. De kernopgaven dienen vanuit verschillende invalshoeken belicht te worden, te weten:
   - vanuit ruimtelijke optiek:
   De zorg voor buitengebieden, de positie van Stompwijk, de binnenstedelijke ruimte (wijken) dient te voorzien in kwalitatieve huisvestingsmogelijkheden voor alle segmenten van de bevolking in de regio;
   - vanuit sociaal-maatschappelijke optiek:
   De gemeente draagt zorg voor een goed leefklimaat, goed beheer van de leefomgeving en helder gebiedsgericht sociaal beleid. Daarnaast gemeenschapsvorming in wijken en buurten, dienstverlening ten behoeve van de burger en het betrekken van de burger bij bestuurlijk handelen.
   - vanuit economische optiek:
   Zorgdragen voor het behoud van voorzieningen in stedelijke centra en buurtcentra (detailhandel en dienstverlening), bevorderen werkgelegenheid langs de assen en rond de knooppunten van de infrastructuur (A4-corridor en Vlietzone), inclusief de bereikbaarheid.

2.2 Organisatie en besturingsfilosofie

Op basis van de hiervoor genoemde kernopgaven zijn drie prestatievelden benoemd voor de opzet en de inrichting van de nieuwe organisatie, te weten: Burger, Wijk en Stad. De combinatie van de kernopgaven en prestatievelden is vervolgens bepalend geweest voor het gekozen klantgerichte organisatiemodel. In het verlengde van de drie prestatievelden zijn voor de gemeente als dienstverlenende organisatie onderstaande klantgroepen onderscheiden, waarmee de link gelegd is tussen de visie en de gekozen organisatievorm:

• De individuele BURGER: die de gemeente benadert voor een specifieke dienstverlening (bijvoorbeeld het ophalen van huisvuil), een bepaald document (paspoort, rijbewijs, e.d.), of een gerichte ondersteuning (bijvoorbeeld de individuele bijstand).
• De WIJK: als het gaat om vraagstukken ten aanzien van de kwaliteit van de directe woon- en leefomgeving.
• De STAD (in de regio): als ordeningskader voor vraagstukken die het beste vanuit een stedelijk perspectief kunnen worden benaderd (onderwijs, economische zaken, ruimtelijke inrichting, verkeer en vervoer, e.d.).

Klantgerichtheid is onlosmakelijk verbonden met kwaliteitszorg en kwaliteitsverbetering. De nieuwe organisatie moet staan voor een kwalitatief hoogwaardige inrichting van de dienstverlening en het beheer ten aanzien van de openbare ruimte. Vanuit dat perspectief zal blijvend en voortdurend aandacht voor kwaliteitsverbetering moeten zijn en zal gericht worden gewerkt aan verbetering van resultaten en organisatie.

Uit de ambitieuze doelstellingen van de nieuwe gemeente blijkt dat hoge eisen worden gesteld aan de nieuwe ambtelijke organisatie en in het verlengde hiervan aan de inrichting en aansturing van de organisatie en de vorming van de organisatiecultuur. Om aan de verwachtingen te kunnen voldoen, is gekozen voor een organisatie met een algemeen directeur die leiding geeft aan integrale managers. Deze managers hebben elk onder meer een eigen planning-en-controltaak. Het begrip integraliteit wordt vertaald in integraal management en neemt hierbij een centrale plaats in. Integraal management in twee opzichten:

• de integratie van onderscheiden producten respectievelijk integratie ten behoeve van de individuele burger als klant, ten behoeve van burgers als bewoners van wijken en ten behoeve van de stad in de regio. Samenhang naar buiten is daarbij een vereiste;
• de integratie van doelen en middelen. Managers moeten resultaten boeken met aan hen ter beschikking gestelde middelen.

Kwaliteit, klantgerichtheid (ten aanzien van alle eerdergenoemde klantgroepen) en integraliteit zullen in de nieuwe organisatie leidende organisatieprincipes zijn. Ook bij de besturingsfilosofie komen de begrippen integraal en omgevingsgericht terug, aangevuld met het principe dat een bestuur vanuit een strategie op hoofdlijnen stuurt. De nieuwe organisatie staat voor de realisatie van de kernopgaven, een voorwaarde daarvoor is het zogenaamde doorkantelen van de organisatie. Dat betekent het verder doorontwikkelen naar een vraaggerichte organisatie die zich behalve op concrete diensten en producten ook richt op maatschappelijke effecten van beleid en daartoe gericht investeert in mensen en middelen.

2.3 Bedrijfsvoering

Een vraaggerichte organisatie betekent dat politiek, bestuur en organisatie moeten sturen op maatschappelijke effecten. Het sturingsinstrumentarium helpt om de activiteiten van de gemeente te plannen, bewaken, verantwoorden en beoordelen vanuit het perspectief van de klant. In algemene zin kan worden gesteld dat er instrumenten moeten worden ontwikkeld en structureel ingezet die meer inzicht geven in:

• de wensen, behoeften en voorkeuren van burgers als inwoner en als klant;
• maatschappelijke (lokale en regionale) ontwikkelingen, mogelijkheden en randvoorwaarden voor beleid;
• succes van het gemeentelijke beleid in termen van klanttevredenheid en het bereiken van doelen;
• doeltreffendheid, doelmatigheid en kwaliteit van de inzet en beheersing van middelen als onderdeel van de interne dienstverlening.

Hierbij geldt dat voor adequate uitwisseling van kennis en informatie een snelle en eenvoudige interactie tussen de organisatie en de omgeving van wezenlijk belang is. De hedendaagse informatie- en communicatietechnologie biedt daarvoor veel nieuwe mogelijkheden, het gebruik van moderne ict hulpmiddelen zal dan ook moeten worden gestimuleerd (elektronische snelweg).

---

 

3. Ontwikkeling visies en algemene beleidskaders

In het collegeprogramma is gesteld dat in de collegeperiode 2002-2006 een aanvang wordt gemaakt met het realiseren van de ambitie om een schaalsprong te maken en als nieuwe gemeente sterker te staan. De uitgesproken ambities en kernopgaven zullen de basis moeten vormen voor de diverse visies en integrale plannen die in het collegeprogramma worden gevraagd en die als algemeen beleidskader zullen worden gehanteerd. Zoals eerder al is aangegeven, zal het ontwikkelen en uitwerken van visies zorgvuldig moeten gebeuren en dus tijd kosten.

Het collegeprogramma is opgesteld voor vier jaar, maar hierbij is gesteld dat na twee jaar een tussenstand wordt opgemaakt. Er zal worden bezien in hoeverre de doelstellingen bijstelling behoeven en in hoeverre er mogelijkheden en een noodzaak zijn voor ander nieuw beleid. Uitgangspunt hiervoor is dat de eerste twee jaar van deze collegeperiode voornamelijk in het teken zullen staan van het afronden van lopende zaken en projecten en de fusie, de beleidsharmonisatie en organisatieontwikkeling, het op orde brengen van de gemeentefinanciën en het ontwikkelen c.q. uitwerken van algemene beleidskaders. De uitwerking van de (nieuwe) beleidsinitiatieven en kernthema's zal, met name in de laatste twee jaar van deze collegeperiode, gestalte moeten krijgen.

De in het collegeprogramma gevraagde integrale plannen en te ontwikkelen visies zijn in te delen in inhoudelijke thema's die te maken hebben met de ontwikkeling van de stad (o.a. economisch beleidsplan, woonvisie) en met de algemene stadsvisie. Anderzijds betreffen deze invulling van sectoraal beleid (zoals beleidsvisie bibliotheek en jongerenwerk). Er moet worden gesteld dat het opstellen van de strategische visie (zie hierna) een traject is dat enige tijd (minimaal twee jaar) zal kosten. Ook de ontwikkeling van de stadsvisie zal een periode vergen en voorts zal ook de beleidsharmonisatie van invloed zijn. Het gaat er uiteindelijk bij elk van deze onderwerpen om ervoor te zorgen dat in de nieuwe gemeente vanuit een visie wordt gewerkt met een grote gevoeligheid voor de samenleving die de gemeente omringt.

Om de werkzaamheden ten aanzien van de algemene beleidsontwikkeling en de uitwerking van visies goed in kaart te kunnen brengen, zodat ten aanzien van de diverse onderwerpen concrete acties in het beleidsplan kunnen worden opgenomen, zijn onderstaande stappen te onderscheiden:

1. Er wordt een ruimtelijke stadsvisie vervaardigd. Daarin wordt de ruimtelijke vertaling van de inventarisatie opgenomen, alsmede een beeld gegeven van mogelijke toekomstige ruimtelijke ontwikkelingen voor de stad, onder andere gevoed door inventarisaties op wijkniveau en wijkplannen.
2. Er zal dus ook per wijk een inventarisatie gemaakt worden van knel- en aandachtspunten. Die inventarisatie is input voor de concrete wijkplannen, alsmede voor de te ontwikkelen visies.
3. Parallel hieraan wordt een schets gemaakt ten behoeve van:
   - de sociale infrastructuur;
   - de fysieke infrastructuur;
   - de veiligheid,
   van en voor de nieuwe gemeente.
4. Verder wordt de komende collegeperiode ook gewerkt aan een strategische visie voor de nieuwe gemeente. Er wordt gestart met inventarisatie van de bestaande strategische visies ("Vensters op Voorburg" en "Kiezen biedt kansen" uit Leidschendam). Van daaruit wordt een perspectief geschetst voor de ontwikkeling die deze stad de komende tien tot twintig jaar kan en wil doormaken. Wat voor een gemeente willen wij zijn, voor de eigen burgers, voor de regio? Welke strategische posities moeten daarvoor thans worden ingenomen?

Er worden dus per wijk inventarisaties opgesteld die bij het vervaardigen van diverse visies/schetsen worden betrokken. Het samenspel van deze sectorale visies moet vervolgens de basis vormen voor het gezamenlijk toetsingskader (algemene stadsvisie) zodat in de toekomst:

• ontwikkelingen kunnen worden gestroomlijnd;
• de initiatieven in een juist perspectief kunnen worden geplaatst;
• prioriteiten/posterioriteiten kunnen worden gesteld.

College en CMT besteden de komende jaren extra aandacht aan afstemming, coördinatie en voortgang van bovengenoemde zaken. Praktische benadering staat hierbij voorop. De voorzitters van het college en CMT hebben hierin een coördinerende taak.

4. Nieuw beleid

4.1 Toetsingskader nieuw beleid

Het college onderkent de ontwikkeling van nieuw beleid (waaronder ook harmonisatie) op vele terreinen en wil tegelijkertijd de samenhang bevorderen door strategische en gebiedsgerichte beleidskaders te ontwikkelen. Ook is daarbij vaak de inhoudelijke richting van nieuw beleid verwoord. Daarnaast is echter expliciet gesteld dat er "vooralsnog geen nieuw beleid wordt ontwikkeld waaraan structurele financiële consequenties zijn verbonden, althans de eerste twee jaar, tenzij het gaat om eenmalige zaken die bij wijze van proef worden opgestart"..

Voorstellen voor nieuw beleid (waaronder dus ook harmonisatie) zullen moeten voldoen aan bepaalde gestelde randvoorwaarden zodat aansluiting blijft bij de ambities, maar anderzijds ook rekening wordt gehouden met de financiële situatie van de gemeente. Hiertoe is onderstaand toetsingskader opgesteld dat bij het opstellen en uitwerken van nieuw beleid en harmonisatievoorstellen moet worden gehanteerd en leidend moet zijn evenals de in het volgende hoofdstuk weergegeven financiële kaders.

• Visievorming, nieuw beleid en harmonisatie moeten passen binnen de vastgestelde kaders volgens de ambitienota (kernopgaven) en het collegeprogramma
  Slechts dan is het mogelijk om de ontwikkeling van deze nieuwe stad samenhangend te sturen en dus duidelijk richting te geven aan de gewenste ontwikkeling
• Nieuw beleid, waaronder harmonisatie, moet bijdragen aan de kwaliteit van de externe en interne dienstverlening, de stedelijke en landelijke ontwikkeling en aan de plaats van de stad in de regio
  Nieuw beleid moet immers ten dienste staan van de geformuleerde ambities voor deze stad.
• Visies worden interactief met belanghebbenden opgesteld
  Als uitgangspunt voor de op te stellen visies zullen de kernopgaven gehanteerd moeten worden.
• Aan het uitgangspunt van een sluitende begroting zal in structurele zin per 2006 worden voldaan
  In de tussentijd wordt periodiek bij de begroting het financiële effect van de gehele harmonisatieproject bewaakt met het oog op het tijdig realiseren van deze taakstelling.
• Bij de harmonisatie zal efficiencywinst moeten worden bereikt
  De meerwaarde op inhoud moet zoveel mogelijk tot uitdrukking gebracht worden. Uitgangspunt hierbij is dat schaalvergroting leidt tot synergie met een grotere efficiency als neveneffect. Harmonisatie zal ook gevolgen kunnen hebben voor het voorzieningenniveau. Ook bij gelijkblijvend voorzieningen niveau echter zal expliciet aandacht moeten zijn voor efficiency (kostenbesparing). Naast de mogelijkheden om budgettair neutraal te harmoniseren zal ook gekeken moeten worden naar de gevolgen van uitgavenreductie van 10%. In het volgende hoofdstuk is dit punt verder uitgewerkt.
• Alle geldstromen moeten transparant in beeld worden gebracht
  Transparantie in kosten wordt nagestreefd. Huren bijvoorbeeld, zullen marktconform moeten zijn, bij knelpunten wordt zo nodig het subsidie (tijdelijk) aangepast.
• De nieuw gevormde gemeente (circa 70.000-80.000 inwoners, in stedelijk gebied, zonder specifieke centrumfunctie) is referentiekader, niet de optelling van beide voormalige gemeenten.
  Hierbij zal (kunnen) worden gebruikgemaakt van benchmarkgegevens en monitoring.
• De gemeente is in principe niet gericht op het in bezit hebben van onroerend goed
  Alleen voor voorzieningen voor de huisvesting van de eigen organisatie en scholen geldt als uitgangspunt dat de gemeente onroerend goed in haar bezit heeft. Daarnaast kan de gemeente streven naar (tijdelijk) bezit van specifieke strategische onroerende zaken, zoals bijvoorbeeld onroerend goed dat in het kader van stadsvernieuwing verworven of behouden dient te worden. Van de aan te houden gebouwen wordt het onderhoud extern aanbesteed.
• De gemeente doet die taken die zij moet doen en doet die taken goed. Daartoe worden de taken waarin anderen beter zijn en waar anderen speciaal toe zijn uitgerust en op ingesteld, uitbesteed.
  Het is zaak dat het maatschappelijk middenveld en het particulier initiatief gestimuleerd wordt en in staat gesteld wordt om verantwoordelijkheden te dragen voor de voorzieningen. De gemeentelijke organisatie richt zich dan op het creëren van optimale randvoorwaarden. Naast de aandacht voor het maatschappelijk middenveld, dient echter ook gekeken te worden naar uitvoerende taken.
• De nagestreefde effecten worden inzichtelijk gemaakt
  Naast de concrete producten en/of diensten ook aandacht voor de wenselijke maatschappelijke effecten van nieuw beleid.

4.2 Harmonisatie

Naast de ontwikkeling van algemene beleidskaders is in dit beleidsplan, gezien de bijzondere omstandigheden van een net gefuseerde gemeente, een belangrijke plaats ingeruimd voor onderwerpen die te maken hebben met de fusie. In het collegeprogramma is dit ook aangegeven. Daarbij is gesteld dat het afronden van de fusie en de beleidsharmonisatie de eerste twee jaar hoogste prioriteit hebben.

Het volgende kernthema is hierop van toepassing verklaard: "fusie met beleid en harmonisatie met visie". Hieraan ligt het uitgangspunt ten grondslag dat de verschillen in kaart moeten worden gebracht en beleidskeuzes moeten worden gebaseerd op het, op verantwoordelijke wijze, combineren van de sterke punten van beide gemeenten. Daarmee zal uiteindelijk ook op langere termijn de nieuwe gemeente voor de inwoners centraal kunnen staan.

De eerste twee jaar van deze collegeperiode zullen zijn gericht op het harmoniseren van beleid en voorzieningen. De harmonisatie is een omvangrijk project dat bestaat uit verschillende deelaspecten. Op bijna alle beleidsterreinen dient harmonisatie plaats te vinden (externe harmonisatie: cultuur, kinderopvang, onderwijs, ruimtelijke ordening, verkeer en vervoer, etc.), daarnaast zullen ook werkprocessen en bedrijfsvoeringsaspecten moeten worden geharmoniseerd (interne harmonisatie: agenderingsproces, huisstijl, automatisering, p&c-instrumentarium, etc.). De verschillende onderwerpen zijn voorzien van planning, verderop in beeld gebracht.

Bij het opstellen van voorstellen voor nieuw beleid ten gevolge van harmonisatie zal het eerder weergegeven toetsingskader moeten worden gehanteerd en zal ook aandacht moeten zijn voor de relaties tussen beleidsterreinen. Het gehele harmonisatietraject zal eind 2003 moeten zijn afgerond. Op alle onderdelen zal de harmonisatie dan ook de hoogste prioriteit hebben. De complexiteit, de (grote) financiële impact en de relatief korte tijd waarin een en ander moet worden gerealiseerd, vraagt om een goede coördinatie en aansturing. College en CMT zullen deze sturende taak vervullen.

---

 

5. Financiën

Voor de collegeperiode 2002-2006 is ten aanzien van de financiën een duidelijke opdracht neergelegd: 'Zorg voor een structureel sluitende begroting'. Om aan deze opdracht te kunnen voldoen, zijn financiële kaders opgesteld. De belangrijkste financiële kaders, randvoorwaarden en uitgangspunten die het (financiële) beleid moeten bepalen voor de komende jaren zijn in dit hoofdstuk beschreven.

5.1 Financiële startsituatie

Voordat het speelveld kan worden bepaald, zal eerst het gezamenlijke beginpunt helder in beeld moeten worden gebracht. Op 2 januari 2002 heeft de gemeenteraad van de nieuwe gemeente Leidschendam-Voorburg de Begroting 2002 vastgesteld. Bij het vaststellen van de begroting werd duidelijk dat de meerjarenbegroting nog niet sluitend is; er is sprake van een structureel begrotingstekort van ? 6,85 miljoen. In de jaren 2002, 2003 en 2004 zullen zeker al besparingen en ombuigingen kunnen worden gerealiseerd. Waar dat nog niet voor het volledige bedrag mogelijk is, wordt de begroting met eenmalige middelen sluitend gemaakt en wel door een onttrekking aan de reserve toekomstige tekorten en de doorbetaling van de verfijning omvangrijke woningbouw gedurende deze drie jaren. In 2005 houdt de verfijningsuitkering op; naar verwachting zal dan ook een aanzienlijk deel van de reserve zijn gebruikt, zonder bijsturing ontstaat dan een groot probleem. Er zal een duidelijk financieel beleid moeten worden gevoerd om uiteindelijk bij de Voorjaarsnota 2004, ten behoeve van het begrotingsjaar 2005, een structureel sluitende begroting en meerjarenbegroting te presenteren.

5.2 Randvoorwaarden

Bij het opstellen van de financiële kaders zijn de volgende randvoorwaarden c.q. beleidsmarges gehanteerd:

1. De Gemeentwet.
2. De wet Arhi.
3. Het collegeprogramma.

Er moet worden gesteld dat deze opsomming niet uitputtend is, maar dat bovengenoemde drie zaken wel de belangrijkste onderdelen van het kader (speelveld) vormen. Daarbij moet worden opgemerkt dat ook Gedeputeerde Staten, vanuit hun toezichthoudende taak, nog een belangrijke rol speelt waarbij zij nadere richtlijnen aan de gemeente kunnen verstrekken.

In Titel IV van de Gemeentewet zijn de regels vastgelegd met betrekking tot de financiën van de gemeente. Zo zijn in hoofdstuk XIII (vanaf artikel 189) regels opgenomen met betrekking tot de begroting en de rekening. In dit verband zijn van belang:

• de sluitende begroting, of als de begroting niet in evenwicht is binnen de termijn van de meerjarenbegroting, sluitend moet worden gemaakt (uitgaande van de Begroting 2003 dus uiterlijk in 2005);
• de data voor het indienen van de begroting en rekening bij het college van Gedeputeerde Staten van de provincie Zuid-Holland.

De wet Algemene regels herindeling (wet Arhi) geeft in hoofdstuk V "Rechtskracht voorschriften en uitoefening bevoegdheden" aan dat met betrekking tot de gemeentelijke voorschriften (dus ook beleid) deze rechtsgeldig blijven tot uiterlijk twee jaar na de datum van de herindeling.

Dat betekent dat alle voorschriften binnen deze twee jaar moeten worden geharmoniseerd. Er zijn ook uitzonderingen zoals de ozb-tarieven. Deze moeten uiterlijk 31 maart 2002 zijn geharmoniseerd en gelden met een terugwerkende kracht vanaf 1 januari 2002.

In het collegeprogramma tenslotte is opgenomen dat de begroting sluitend moet zijn en dat de provincie moet kunnen volstaan met repressief toezicht (hetgeen onder meer betekent dat de vastgestelde jaarrekening voor 15 juli en de begroting voor 15 november aan GS moeten worden aangeboden). Hierbij is aangegeven dat de collegeperiode in twee delen moet worden gezien en dat per 2004 een tussenstand moet worden opgemaakt. Ook in financieel opzicht is 2004 een belangrijk jaar. Immers bij de Voorjaarsnota 2004 moet inzicht bestaan in de gemeentelijke financiële huishouding en zal de sluitende meerjarenbegroting een feit moeten zijn. De hiervoor noodzakelijke financiële regels en afspraken met betrekking tot het financiële kader voor de collegeperiode 2002-2006 zijn hieronder nader uitgewerkt.

5.3. Het financiële kader

Het financiële kader van de gemeente Leidschendam-Voorburg is mede gebaseerd op het collegeprogramma. De financiële randvoorwaarden en uitgangspunten voor deze collegeperiode worden hieronder opgesomd en tevens wordt kort ingegaan op de betekenis ervan:

• De (meerjaren)begroting is vanaf 2005 structureel sluitend
  Dit betekent dat voor de jaren 2003 en 2004 maatregelen moeten worden genomen die leiden tot een sluitende begroting en meerjarenbegroting. Niet uit te sluiten valt dat in 2005 nog eenmalig beperkte bedragen ten laste van de reserves worden gebracht.
• In de eerste twee jaar wordt geen nieuw beleid ontwikkeld met structurele financiële gevolgen
  Wel is er ruimte voor eenmalig nieuw beleid. Daartoe zal ten laste van de algemene reserve een bedrag van ? 0,5 miljoen worden opgenomen in de begrotingen 2003 en 2004. Het kan altijd nodig zijn om nieuw beleid te entameren, hetzij autonoom hetzij op basis van medebewind.
  Indien nieuw beleid noodzakelijk wordt geacht dan zal de structurele financiering plaatsvinden:
  - door toepassing van het uitgangspunt 'oud voor nieuw';
  - uit vermogensoverdrachten door andere overheden zoals de rijksoverheid;
  - uit de autonome groei van middelen;
  - door eenmalig een beroep te doen op het gemeentelijk vermogen met dien verstande dat dan uiteraard al wel helder zal moeten zijn op welke wijze bij de eerstvolgende voorjaarsnota de structurele bekostiging wordt geregeld.
• De harmonisatie zal efficiencyvoordelen moeten opleveren
  Zoals ook al eerder is beschreven ligt in de gedachte van de notie:'1 + 1 = 3' besloten dat wij '3' kunnen doen door de inzet van: 1 + 1 (= 2). Met andere woorden schaalvergroting leidt tot synergie met een grotere efficiency als neveneffect, waardoor hetzelfde kan worden bereikt met minder middelen.
• Incidentele inkomsten mogen alleen worden gebruikt voor eenmalige uitgaven
  De gemeente ontvangt met betrekking tot de fusie een gewenningsbijdrage van het Rijk via de algemene uitkering uit het Gemeentefonds. Deze middelen worden over een periode van vier jaar ontvangen. De middelen zijn eenmalige middelen en zullen worden ingezet voor (eenmalige) kosten met betrekking tot de fusie.
  Daarnaast worden eenmalige bedragen ontvangen in het kader van de afwikkeling van de ontvlechting en de daarmee samenhangende frictiekosten. Deze eenmalige middelen moeten worden gebruikt voor het afboeken van de resterende boekwaarden en de afbouw van de frictie.
• Voor het tarievenbeleid wordt uitgegaan van de volgende kaders:
  - De gemeentelijke heffingen en tarieven worden jaarlijks in ieder geval aangepast aan de inflatie. Lastenstijgingen voor burger en bedrijf zullen zoveel mogelijk worden voorkomen.
  - Uitgangspunt is het profijtbeginsel. Een onderzoek vindt plaats naar de kostentoerekening als basis voor de gemeentelijke tarieven en heffingen.
  - De tarieven worden vastgesteld op basis van de kostprijs. De voorzieningen dienen daarbij wel toegankelijk te blijven voor de minder draagkrachtigen via onder meer de Ooievaarspas.
  - In principe wordt uitgegaan van 100% kostendekkendheid op het gebied van de leges, de afvalstoffen en riolering.
  - De inkomsten van de gemeente kunnen toenemen door uitbreiding van het areaal onroerend goed waarover onder meer OZB kan worden geheven; daarbij dient wel te worden aangetekend dat ook de gemeentelijke uitgaven zullen toenemen als gevolg van die areaaluitbreiding.
• Aanboren nieuwe inkomstenbronnen (subsidies etc.)
  Naast kostenverlagende voorstellen is het natuurlijk ook mogelijk om nieuwe inkomstenbronnen aan te boren.

5.4 Uitgangspunten met betrekking tot het terugdringen van het begrotingstekort

Het terugdringen respectievelijk wegwerken van het begrotingstekort zal vooral moeten plaatsvinden door:

1. Verlaging van de kosten van bedrijfsvoering
   De fusie zal leiden tot een flinke besparing op de kosten van bedrijfsvoering. Het grootste budgetbeslag binnen de bedrijfsvoeringskosten vormen de personeelslasten. De personeelslasten zullen gefaseerd dalen. De volgende maatregelen kunnen daarbij leidend zijn:
   - Het schrappen van taken en activiteiten die mede als gevolg van de fusie overbodig zijn geworden.
   - Het toepassen van 1 + 1 = 3 principe.
   - Terughoudendheid bij het aantal structureel te vervullen vacatures na de inpassing.
   - Ontwikkeling en toepassing van instrumenten voor de beoordeling van de benodigde formatie op afdelingsniveau (audit) en op beleidsclusterniveau (benchmark).
   Ook andere bedrijfsvoeringsactiviteiten (zoals bijvoorbeeld inkoop en aanbesteding, voorraadbeheer, inzet van automatisering) zullen een bijdrage kunnen leveren. Wel wordt aangetekend dat de huidige gescheiden huisvesting geen optimaal efficiencyvoordeel kan opleveren.
2. Efficiencywinst bij harmonisatie
   Beleidsharmonisatie moet de komende twee jaar zijn beslag krijgen. Bij de uitwerking hiervan zal het in het vorige hoofdstuk weergegeven toetsingskader worden gehanteerd.
3. Benchmarking
   Naast het gebruik van benchmarkgegevens bij harmonisatie zal ook een benchmarkonderzoek worden gestart op basis van de uitgavenclusters zoals die binnen de algemene uitkering worden gehanteerd voor de producten die de gemeente levert. Indien een substantiële afwijking, gekoppeld aan de hoogte van het bedrag, wordt geconstateerd, zal een vervolgonderzoek worden gestart naar het waarom van de afwijking.
4. Monitoring
   In het verlengde van benchmark zal ook monitoring als instrument kunnen worden toegepast om effecten van beleid te toetsen en het daarmee samenhangende middelenbeslag. Dit instrument zal wel verder ontwikkeld moeten worden, waarbij dan ook gekeken zal moeten worden naar de mogelijkheden en toepasbaarheid ervan. In het verlengde van harmonisatie en de daarbij behulpzame benchmarking is monitoring van belang om vooral in de eerste jaren de ontwikkeling van het desbetreffende beleid goed te volgen. De uitkomsten van monitoring worden betrokken bij de voorjaarsnota zodat de raad een goede totaalafweging kan maken met betrekking tot de te bereiken maatschappelijke effecten.

Het mag duidelijk zijn dat de gemeente Leidschendam-Voorburg voor een periode staat waarin een forse inzet van mensen en middelen wordt gevraagd om een sluitende meerjarenbegroting 2005 te presenteren.

Het genoemde financiële kader geeft voor de komende jaren het speelveld aan om ook daadwerkelijk de structurele uitgaven te dekken door structurele inkomsten met ingang van het begrotingsjaar 2005. Het college en CMT hebben hierbij een inspanningsverplichting om jaarlijks de mogelijkheden te bezien om het materiële begrotingstekort te verkleinen en een resultaatverplichting om bij de Begroting 2005 te komen tot een sluitende meerjarenbegroting (realisatie van de maatregelen tot een bedrag van ? 6,85 miljoen).

De komende jaren ligt het zwaartepunt enerzijds bij kostenbesparingen in de bedrijfsvoering en anderzijds bij het realiseren van efficiencyvoordelen die moeten zijn verbonden aan de te nemen beslissingen in het kader van de harmonisatie (zoals bijvoorbeeld een concentratie van voorzieningen. Deze effecten zullen duidelijk worden gemaakt bij de harmonisatie van beleid en worden gevolgd in hun ontwikkeling door het uitvoeren van benchmarkonderzoek en door monitoren van het desbetreffende beleid. Bij de Voorjaarsnota's zal een doorkijk worden gegeven hoe het begrotingssaldo zich ontwikkelt.

Vooruitlopend hierop is alvast een eerste aanzet gegeven van de wijze waarop deze resultaatverplichting ingevuld zou moeten worden, waarbij aangegeven wordt dat de mogelijke effecten op het kwaliteitsniveau inzichtelijk gemaakt zullen worden.

Uitgaande van het tekort van ? 6,85 mln, is een inschatting gemaakt van de maatregelen op het gebied van bedrijfsvoering. De eerste globale inschatting is dat hiermee bij benadering een bedrag van ca. ? 2,28 mln opgebracht kan worden. Het resterende bedrag (? 4,57 mln) zal dan gerealiseerd moeten worden schaalvergrotingsvoordelen en andere maatregelen op het gebied van de harmonisatie. Vooralsnog wordt dus gesteld dat van het totaal, 1/3 deel gerealiseerd moeten worden door maatregelen in de bedrijfsvoering (? 2,28 mln) en 2/3 deel door maatregelen op gebied van de harmonisatie (? 4,57 mln). Benadrukt nmoet worden dat het hier gaat om een eerste richting en dat al werkende weg verschuivingen tussen de te realiseren kostenbesparing in de bedrijfsvoering en in de harmonisatie kunnen optreden of mogelijk zijn.

Vooralsnog wordt aangegeven dat van de ? 6,85 mln Gelet op de geldende termijn in de wet Arhi van twee jaar waarbinnen alle gemeentelijke voorschriften (en dus beleid) geharmoniseerd moeten zijn, zullen alle harmonisatieprojecten in de jaren 2002 en 2003 opgepakt en afgerond moeten worden. Dit betekent dat in 2003 nog geen daadwerkelijke ombuiging op dit gebied gerealiseerd kan zijn, maar dat pas in 2004 alle financiële effecten volledig in beeld zijn en alle maatregelen op het gebied van de harmonisatie, ad ? 4,57 mln, geëffectueerd moeten zijn en voor de begroting 2005 verwerkt moeten zijn.

Voor wat betreft de maatregelen op het gebied van de bedrijfsvoering kan de financiële vertaling over drie jaar verspreid worden, waarbij in 2003 40%, in 2004 40% en in 2005 20% gerealiseerd moet worden.

Uiteraard kan tot op zekere hoogte ook tussen de jaarschijven geschoven worden. Helder is evenwel dat de som van de maatregelen (begroting 2005) uit moet komen op ? 6,85 mln.

 

bedragen in ?
Jaar	Bedrijfsvoering	Harmonisatie
2002	0	...
2003	914.435	....
2004	914.435	4.572.175
2005	457.217	0
2006	0	0
Totaal	2.286.087	4.572.175

---

 

6. Organisatie ontwikkeling

Op basis van de kernopgaven en de besturingsfilosofie komt de ambtelijke organisatie te staan voor de opgave zich te ontwikkelen tot een organisatie:

• die omgevings- en effectgericht is (en dus ook aanspreekbaar is voor burgers);
• die werkt vanuit centrale sturing en coördinatie op strategisch beleidsniveau (met management van programma's en projecten);
• die vanuit verbindingen tussen disciplines opereert door middel van:
  - integrale beleidsvoorbereiding;
  - integrale inzet op wijken;
  - een integraal dienstverleningsapparaat;
• die instrumenten ontwikkelt en benut voor interactieve en integrale beleidsontwikkeling, control van programma's en projecten, monitoring van wijken.

Voorwaarde om te kunnen voldoen aan de ambities is dat de organisatie zal moeten doorkantelen, dus doorontwikkelen naar een vraaggerichte organisatie. Dit betekent dat de gemeentelijke organisatie in een permanent veranderingsproces komt. Om bovenstaande waar te kunnen maken, zal worden gewerkt aan een flexibele, niet te omvangrijke organisatie. Daardoor kan de organisatie ook een aandeel leveren bij het zoeken naar oplossingen om de begroting op termijn structureel sluitend te maken.

De doorontwikkeling naar een vraaggerichte organisatie is nodig omdat de gemeente doelen voor ogen heeft die moeten worden gekozen en gerealiseerd met behulp van partijen buiten de gemeente. De gemeente is een speler in een netwerk en dit vraagt op onderdelen een bepaalde manier van werken. Om de gewenste doelen te kunnen bereiken en om de gewenste medewerking te krijgen, moet de gemeente zorgen voor goede contacten met anderen en het goed onderhouden van deze contacten (relatiebeheer). Hiertoe zal in de gemeentelijke organisatie accountmanagement worden ingevoerd zodat contacten er uitgelicht kunnen worden en niet meer toevallig of incidenteel zijn, maar bewuster en doelgerichter.

Om de ontwikkeling van de organisatie in de beschreven richting te kunnen ondersteunen, vraagt een personeelsbeleid en -instrumentarium dat gericht is op de ontplooiing van medewerkers en van de organisatie als geheel. In het collegeprogramma zijn verschillende voornemens vastgelegd die hieraan moeten bijdragen.

---

7. Afronding bestaande zaken en projecten

Afgezien van de eerder genoemde onderwerpen, visies, harmonisatie en nieuw beleid zullen de komende collegeperiode ook diverse lopende zaken en projecten moeten worden afgerond. Deze werkzaamheden (al dan niet in projectvorm opgepakt) zijn reeds in gang gezet om eerdere beleidsvoornemens te realiseren. De meeste van deze projecten worden ook in het collegeprogramma vermeld. Tegen de achtergrond van de afspraak om de eerste twee jaar geen nieuw beleid (anders dan harmonisatievoorstellen) te ontwikkelen dat structurele financiële gevolgen heeft, impliceert dit dat de lopende zaken een afzonderlijke positie innemen in dit beleidsplan. In sommige gevallen betreft het projecten en in andere gevallen taken die binnen de lijn zijn (worden) opgepakt, maar waarbij gekozen is voor een projectmatige werkwijze.

De bestuurlijke en ambtelijke verantwoordelijkheid is opnieuw bepaald en met uitzondering van de 'grote projecten' is hierbij, vooruitlopend op de nog te voeren discussie over projectmatig werken, aansluiting gezocht bij de bestaande portefeuilleverdeling.

Bij de bestuurlijke en ambtelijke verantwoordelijkheid van 'grote projecten' zal het volgende uitgangspunt worden gehanteerd. Per onderwerp zal één portefeuillehouder worden aangewezen. Deze is namens het college verantwoordelijk voor alle aspecten van het project en koppelt terug naar het college indien er afwijkingen zijn van het afgesproken kader dan wel zich nieuwe sterk afwijkende ontwikkelingen voordoen. Vanzelfsprekend houden op deelterreinen van hun eigen portefeuille ook andere leden van het college hun verantwoordelijkheid en vindt ook van daaruit terugkoppeling en afstemming plaats. Door de gemeentesecretaris is per project een ambtelijk verantwoordelijke en/of een directeur toegevoegd, waarbij deze ambtelijk projectverantwoordelijke eveneens verantwoordelijk is voor de voortgang van het proces. Deze methodiek zal bij alle 'grote projecten' van toepassing zijn.

Als 'grote projecten' worden gedefinieerd projecten:

• waarbij ruimtelijke, sociale, fysieke en veiligheidsaspecten vragen om een samenhangende aanpak;
• waarbij een omvangrijk en of strategisch deel van de gemeente is betrokken;
• waar een groot aantal in- en externe partijen zijn betrokken;
• waarvoor in principe meerdere portefeuillehouders verantwoordelijk zijn;
• waarbij diverse directies zijn betrokken;
• die een omvangrijk financieel risico hebben.

Zodra iets als 'groot project' is gedefinieerd, zal hiervoor een aparte projectstuctuur worden ingericht; deze zaken zullen niet in de lijn worden opgepakt. Verder zal voor grote projecten periodiek - minimaal eenmaal per twee maanden - een voortgangsrapportage aan het college worden aangeboden.

---

 

8. Projectmatig werken

Projectmatig werken is nodig omdat het werk steeds ingewikkelder wordt. Omdat er steeds meer integraliteit wordt nagestreefd, dient er met meer aspecten rekening te worden gehouden. De relaties tussen de beleidsterreinen worden sterker en de besluitvormingsprocessen met klanten, marktpartijen en bestuur vereisen extra aandacht. Door projectmatig werken kan traagheid en stroperigheid worden voorkomen en kan de voortgang van de werkzaamheden worden gestuurd, zodat een bijdrage wordt geleverd aan een goede integrale bestuurlijke besluitvorming, zowel inhoudelijk als financieel. Tijdens de voorbereidingen van de fusie zijn aan de hand van materiaal en ervaringen van beide fusiepartners, huisregels voor projectmatig werken geformuleerd. De huisregels zijn in feite een aantal afspraken over de rol van projectleiders en CMT-leden en bestuurders in en rond grote projecten.

Vooralsnog is echter in dit beleidsplan volstaan met toedeling van verantwoordelijkheden overeenkomstig de bestaande portefeuilleverdeling, met uitzondering van de 'grote projecten'.

De huisregels projectmatig werken zullen op korte termijn in een afzonderlijke notitie verder worden uitgewerkt, waarbij dan uitvoerig zal worden stilgestaan bij de uitgangspunten van projectmatig werken en de consequenties hiervan voor de rollen, taken en verantwoordelijkheden van het bestuur, het management en de projectleiders.

---

9. Gevolgen van dualisering

De voorstellen in het kader van dualisering voor gemeenten zullen op vele terreinen merkbaar zijn. De afgelopen maanden is uitvoerig gesproken over de invulling van de formele kaders, zoals ten aanzien van de leden van de raad, de commissies, de werkwijze van de griffie en de ondersteuning van de raad. In dit kader gaat het met name om onderwerpen als de verordenende en controlerende bevoegdheden van de gemeenteraad, de versterking van de budgettaire bevoegdheden van de raad en de concentratie van de bestuursbevoegdheden bij het college.

Deze thema's zullen het eerste jaar - het jaar van invoering van dualisme - werkende weg worden uitgewerkt. Waar nodig en mogelijk zullen de thema's via separate notities worden voorgelegd.

---

 

10. Communicatie en betrokkenheid burgers

Met het formuleren van de kernopgaven en ambities is de intentie uitgesproken de inwoners heel nadrukkelijk te behandelen als partners en klanten waarmee de gemeente contact aangaat en rekening houdt. Om deze intentie waar te kunnen maken, wordt er van raad en bestuur een weloverwogen en praktische inspanning gevraagd zodat de burger meer betrokken wordt bij hun handelen. Hiervoor zijn diverse mogelijkheden denkbaar zoals: interactieve methoden voor ontwikkeling van beleid, burgerinitiatief in de richting van de raad, burgerpanels die de dienstverlening beoordelen, enz.

De afgelopen jaren is zowel in Leidschendam als in Voorburg met verschillende van deze vormen geëxperimenteerd. De inzet van middelen voor burgerparticipatie blijkt in de praktijk een zeer wisselende impact te hebben. Iedere aanpak biedt voordelen en kansen, maar ook nadelen en risico's, zowel in politiek als in praktisch opzicht. Er zullen, zeker tegen de achtergrond van de fusie, enige jaren overheen gaan om te komen tot een aanpak die past in de Leidschendams-Voorburgse situatie. Bovendien zal dit niet vanzelf lukken, maar slechts met continue aandacht en inzet gedurende een langere periode.

Daarnaast zal aandacht moeten blijven uitgaan naar de verdere integratie en kwaliteitsverbetering van de dienstverlening aan de individuele burger. Het dienstverleningsconcept, de één loketgedachte en de elektronische dienstverlening (digitale snelweg), zal sterk in de organisatie verankerd moeten worden en voor de burger herkenbaar moeten zijn.

Tenslotte moet nog wel worden opgemerkt dat de burger in het denken en doen van de organisatie wel centraal gesteld wordt, maar dat aan de andere kant ook van de burger eigen verantwoordelijkheid gevraagd wordt. Er zal een beroep gedaan worden op de burgers om vanuit deze eigen verantwoordelijkheid mee te handhaven en mee zorg te dragen voor een prettige woonomgeving en een aangenaam leefklimaat.

Kortom: de noodzaak c.q. uitdrukkelijke wens om de burgers meer te betrekken is heel ambitieus, vergt flinke investeringen, vereist bovendien een zorgvuldige planmatige aanpak en een goede communicatie intern en richting burgers. Ook zal bij de inzet van hiervoor geschikte instrumenten en methoden en bij het betrekken van maatschappelijke actoren steeds een politiek-bestuurlijke afweging noodzakelijk zijn. Tenslotte zal er aandacht moeten zijn voor de wijze waarop de gemeentelijke organisatie de betrokkenheid van de burgers kan organiseren en hanteren en de rol die verschillende actoren hierbij kunnen spelen.

Om een en ander te kunnen bewerkstelligen, zullen op korte termijn actieprogramma's en communicatieplan worden opgesteld, waarin bovengenoemde zaken nader worden uitgewerkt en toegelicht.

---

 

11. Beleidsplan in relatie tot

11.1 Kernopgaven

Bij de opzet van dit beleidsplan en de uitwerking van diverse onderwerpen naar concrete activiteiten is aansluiting gezocht bij de eerder beschreven kernopgaven en organisatieprincipes. Het beleidsplan dat nu voorligt, past dan ook in de vastgestelde besturingsfilosofie.

Om de eerder beschreven kernopgaven te kunnen vervullen, zijn inhoudelijke keuzes voor de nieuwe gemeente nodig. Om welke wijken, centra, voorzieningen, regionale processen gaat het met name? In het collegeprogramma worden hier op onderdelen reeds uitspraken over gedaan, maar ook door de ambtelijke organisatie zullen inhoudelijke afwegingen moeten worden gemaakt, met deze kernopgaven in het achterhoofd.

Op basis van de kernopgaven zullen uiteindelijk de visies worden opgesteld die richting zullen geven aan datgene waar de nieuwe gemeente voor staat en die het toetsingskader van de nieuwe gemeente zullen vormen. Het opstellen van visies dient echter met zorg te gebeuren en kost dus tijd. De komende twee jaar zal gewerkt worden aan deze visie- en algemene beleidsontwikkeling. Zolang er nog geen integrale visies zijn opgesteld die als uitgangspunt voor beleid en bedrijfsvoering dienen, zullen de kernopgaven kaderstellend zijn.

11.2 Organisatie en besturingsfilosofie

Als doel is gesteld dat binnen de nieuwe gemeente gericht moet worden gewerkt aan de verbetering van resultaten en organisatie. Hiertoe zal een kwaliteitsprogramma worden opgezet waarin aandacht zal worden gegeven aan zaken als het meetbaar maken van prestaties, auditing, accountmanagement, telefonische bereikbaarheid, toegankelijkheid van informatie en dienstverlening aan de burgers op alle terreinen.

Voor de uitvoering van het collegeprogramma en dus vertaling naar en planning van concrete activiteiten is het van belang om verantwoordelijkheden helder te beleggen. Uiteraard geldt voor de 'vaste' taken en verantwoordelijkheden zowel bestuurlijk als ambtelijk een portefeuilleverdeling. De bestuurlijke portefeuilleverdeling is resultaat van collegeonderhandelingen; de ambtelijke portefeuilleverdeling vloeit voort uit de vastgestelde organisatie en de daaruit afgeleide taakinvulling in het centraal management team (CMT).

Voor de realisatie van het beleidsplan geldt echter primair dat bestuurders en CMT-leden gezamenlijk verantwoordelijk zijn: een verantwoordelijkheid die de portefeuilles overstijgt. Bij het onderdeel projecten en projectmatig werken is hier verder op ingegaan. Bij de overzichten van activiteiten en projecten zijn combinaties van bestuurlijke en ambtelijke portefeuillehouders gemaakt, gezamenlijk verantwoordelijk voor en belast met verdere uitwerking van het betreffende actiepunt. Hierdoor krijgt collegiaal bestuur en integraal werken, dat in de notitie 'Ambities, besturingsfilosofie en hoofdstructuur' wordt voorgestaan, concreet invulling.

---

 

12. Vertaling naar concrete overzichten

12.1 Algemeen

Er liggen (fusie, het collegeprogramma en bestaande zaken en projecten bij elkaar genomen) veel dingen voor de komende periode klaar, een mengeling van wensen voor latere en dringende zaken voor de eerstkomende tijd. Op 7, 8 en 9 januari 2002 heeft het college zich met het CMT over de verdere concretisering en prioritering van het wensenpakket gebogen. Resultaat hiervan is het nu voorliggende beleidsplan waarin wordt aangegeven wat de prioritering en de taakverdeling voor de realisatie van deze wensen is en waarin is vastgelegd:

• welke bestuurlijke voornemens in actie worden omgezet;
• wie verantwoordelijk zijn voor deze acties;
• welke acties voorrang/prioriteit krijgen.

In dit beleidsplan is in aansluiting op het collegeprogramma ook onderscheid gemaakt door de periode, waarvoor dit beleidsplan opgesteld is, in tweeën te splitsen:

• De eerste twee jaar zal met name zijn gericht op de harmonisatie en lopende projecten en er zal ook worden gestart met de ontwikkeling van algemene beleidskaders en visies.
• De laatste twee jaar zal meer zijn gericht op nieuw beleid, uitwerking van wensen uit het collegeprogramma en de implementatie van de ontwikkelde visies.

Voor wat betreft de eerste twee jaar bevat het beleidsplan concrete activiteiten, voornamelijk het afronden van lopende zaken en de harmonisatie van beleid. De doelstellingen en te leveren prestaties bij de diverse onderwerpen van nieuw beleid zullen in de afzonderlijke harmonisatievoorstellen een plek moeten krijgen, zodat het bestuur daarop kan sturen.

Voor wat betreft de tweede termijn, de laatste twee jaar van de collegeperiode, zijn nog geen concrete doelstellingen en prestatieafspraken aan te geven. Zoals gesteld, zal na twee jaar worden bezien in hoeverre de doelstellingen moeten worden bijgesteld en in hoeverre er mogelijkheden en noodzaak zijn voor nieuw beleid. Op basis hiervan zal voor wat betreft de onderwerpen die in de laatste twee jaar op de planning staan, bij de tussentijdse bijstelling van het beleidsplan, nader moeten worden ingezoomd op de doelstellingen en prestatieafspraken.

12.2 Bedrijfsvoering

Dit beleidsplan zal uitgangspunt zijn voor de verdere uitwerking van bedrijfsvoeringbeslissingen. Op basis van dit beleidsplan en op basis van de eerder beschreven organisatieprincipes en kernopgaven, zal een instrumentarium ontwikkeld worden en zullen kaders voor de bedrijfsvoering gesteld worden. Een en ander zal uiteindelijk vertaald moeten worden in de voorjaarsnota, een (programma)begroting en bedrijfsplan/managementcontracten, waarin de ambtelijke organisatie op basis van voorstellen middelen ter beschikking krijgt om alles wat wordt voorgenomen ook daadwerkelijk te realiseren. Onder verantwoordelijkheid van het cmt zal de concernstaf de voortgang van het beleidsplan moeten bewaken, bevorderen en daarover rapporteren.

 

12.3 Overzichten actiepunten, verantwoordelijken, en planning jaar van realisatie

Ontwikkeling van algemene beleidskaders		Bestuurlijk verantw.	Ambtelijk verantw.	Prioriteit
1	Uitwerking: - strategische visie - stadsvisie - wijkvisies	b&w *	Cmt (nog nader In te vullen)	- 2004 - 1-2003 - 2003 ev
2	Project Bevordering burgerparticipatie	v Haersma Buma	Thijssen / v. Egmond	Start disc. in 2002
3	Project Ontwikkeling integrale handhaving	Beenakker / v Haersma Buma	Ribberink / Postma	2003
4	Dualisering bestuur	v Haersma Buma	v. Egmond/ Thijssen
5	Aanpak externe positionering Ondersteuning regionaal optreden (o.m. Haaglanden) Analyse omgevingsontwikkelingen	Beimers/Van Haersma Buma	Thijssen	Ondersteu-ning bestuur: voor 7/2002

* Over de specifieke verantwoordelijkheden van de diverse portefeuillehouders ten aanzien van de uitwerking van de diverse visies, wordt het volgende afgesproken.

• In het collegeprogramma is aangegeven dat de stadsvisie de integrale ruimtelijke ontwikkeling van de gemeente behelst. Binnen deze begrenzing zal ook de vertaling naar de wijkvisies, voor wat betreft de ruimtelijke ontwikkeling, plaats vinden. Verantwoordelijke portefeuillehouder voor dit onderdeel is wethouder Dwarshuis.
• Het opzetten en uitwerken van de wijkvisie voor wat betreft de sociale structuur (o.a. wijkorganisaties, brede school, kinderopvang e.d.) geschiedt onder verantwoordelijkheid van de wethouders Jelsma en Van der Brugge.
• De inrichting van de infrastructuur is een verantwoordelijkheid van de wethouders Beenakker en Van der Brugge.
• Het thema integrale veiligheid wordt aangestuurd door de burgemeester.

Bestaande zaken en Harmonisatie:

Uiteraard zijn vanuit het verleden veel zaken in gang gezet en onder handen, die de eerst komende tijd veel tijd en inzet van de ambtelijke organisatie en de bestuurders vragen. In dit beleidsplan is echter nog geen opsomming gegeven van deze bestaande zaken en projecten, omdat bepaalde aspecten nog vollediger in beeld gebracht moeten worden. Daarnaast is op dit moment nog geen volledig beeld van alle projecten en activiteiten die op het gebied van de harmonisatie in gang gezet moeten worden. Bij de voorjaarsnota echter zal een totaal overzicht gepresenteerd worden van alle onderwerpen en projecten die vallen onder de bestaande en reeds in gang gezette zaken evenals alle onderwerpen die op het gebied van harmonisatie opgepakt moeten worden. Hierbij wordt opgemerkt dat eenmalige middelen uit de ontvlechting ingezet kunnen worden ten behoeve van zaken waarbij nog niet voorzien is in de dekking. Een totaal overzicht van alle onderwerpen (voorzien van bestuurlijk en ambtelijk verantwoordelijken en streefdatum), zal uiteindelijk in het beleidsplan geintegreerd worden.

Nieuw beleid		bestuur lijk verantw.	Ambtelijk verantw.	Prioriteit
1	Instelling sociaal raadsman (proef)	Jelsma	Van Esch/ Röfekamp	1-1-2004 ingevoerd
2	Instelling jongerenraad (proef)	Beenakker	Röfekamp	2003
3	Horecasluitingstijden (proef convenanten variabele sluitingstijden)	v Haersma Buma	Boot	2002, onderdeel harmoni satie
4	Integraal veiligheidsplan en actieprogramma	Van Haersma Buma	Boot	2003
5	Brandpreventieplan	Van Haersma Buma	Postma/Ribberink	2002 plan
6	Onderzoek inzet toezichthouders	Van Haersma Buma	Ribberink	2003
7	Lokale verkeers- en vervoersvisie incl. Openb. Verv. visie	Beenakker	Ubert / Ribberink	2002 harm.
8	Gemeentelijk vervoersmanagementplan	Beimers	Koëter	2004
9	Economisch beleidsplan	Beenakker	Ubert	2004
10	Onderzoek één bedrijvenloket	Van Haersma Buma	Van Esch	2004
11	Onderzoek toeristische aantrekkelijkheid en actieprogr.	Beenakker	Ubert	2004
12	Onderzoek toepassing brede school formule	Van der Brugge/ Jelsma	Röfekamp	2002 plan, 2003 impl.
13	Verzelfstandiging primair openbaar onderwijs	Van der Brugge	Röfekamp	2002 indien mog.
14	Beleidsplan onderwijsachterstanden	Van der Brugge	Röfekamp	2002
15	Invoering meerjarensubsidies en prestatieafspraken	Beimers	Röfekamp	Van 2003
16	Onderzoek structureel overleg welzijn/public/wijken/ verenigingen/scholen	Jelsma	Röfekamp	2003
17	Beleidsvisie bibliotheek	Beenakker	Röfekamp	2002 harm.
18	Onderzoek uitbreiding werkingsgebied musea	Beenakker	Röfekamp	2005
19	Integrale visie sportbeoefening	Van der Brugge	Röfekamp	2004
20	Onderzoek veiligheidsmaatregelen zwembaden	Van der Brugge	Röfekamp	Indien mak- kelijk: snel
21	Onderzoek nieuwe culturele voorziening Damcentrum	Beenakker	Röfekamp	principe besluit voor 1/5 2002
22	Nota minimabeleid	Jelsma	Van Esch	2002-2003 harm.
23	Onderzoek omvang en functie jongerenwerk	Beenakker	Röfekamp	2003
24	Beleidsplan wonen, welzijn, zorg ouderen	Dwarshuis *)	Röfekamp / Ubert	Opdr 2002 Uitv. 2003
25	Gemeentelijk gezondheidsplan	Van der Brugge	Röfekamp	2003 (wet. plicht)
26	Gemeentelijk milieubeleidsplan	Jelsma	Ubert	Na 2005 actualiseren
27	Lokale woonvisie	Dwarshuis	Ubert	2003
28	Onderzoek kostentoerekening	Beimers	Koëter	2002 start
29	Instelling onafhankelijke rekenkamercommissie	Van Haersma Buma	Thijssen/ Van Egmond
30	Gemeentelijk waterplan	Jelsma	Ubert	2004 start

*) Wethouder Dwarshuis doet de coördinatie en is met name verantwoordelijk voor de ouderenhuisvesting (component wonen) en wethouder van der Brugge met name voor de zorg en welzijn van en voor ouderen.

 

Organisatieontwikkeling		Bestuurlijk verantw.	Ambtelijk verantw.	Prioriteit
1	Organisatorische fusie, met als deelaspecten:
1.1	Personeelsontwikkeling en ontwikkeling Human Resource Management	Beimers (politiek) /v Haersma Buma (org.)	Koeter	voor eind 2002 toekomstig pers. beleid in beeld
1.2	Personele inpassing	Beimers (politiek) / v.Haersma Buma (org.)	Thijssen	eigen traject 1-7-2002
1.3	Culturele integratie	Beimers (politiek) / v.Haersma Buma (org.)	Cmt (gezamenlijk)	Perma-nent proces
1.4	Uitvoering BOR convenant (w.o. implementatie integraal management)	Beimers (politiek) / v.Haersma Buma (org.)	Cmt (afh.van onder-werp nader invullen).
1.5	Ontwikkeling P&C instrumentarium (breed)	Beimers	Boot/Koëter	Tbv VJN 2003 brede discussie
1.6	Huisvesting ambtelijke organisatie	Van Haersma Buma	Thijssen	1-6-2002 afgerond
1.7	I&A plan (herijken bestaande plannen)	Beimers	Koëter	2002
2	Visie structurele huisvesting ambtelijke organisatie	Van Haersma Buma	Koëter	2004
3	Communicatieplan Positionering gemeente Internet&intranet/Digitale dienstverlening	Van Haersma Buma	Thijssen / Boot	directe com: 2002, struct visie 2003
4	Kwaliteitsmanagement, met als deelprojecten:
4.1	Kwaliteitsplan gemeentelijke dienstverlening	Van Haersma Buma	Cmt (nog nader in te vullen)	Voor eind 2002 aanzet
4.2	Auditing primaire proceskwaliteit (telefonische bereikbaarheid, doorlooptijden, etc)	Van Haersma Buma	Boot	plan v. eind 2002 klaar

Bestaande zaken: "Grote projecten"		Bestuurlijk verantw.	Ambtelijk verantw.
1	Realisatie Sijtwende	Beenakker	Ubert / v.d. Ark
2	Ontwikkeling Damcentrum	Dwarshuis	Ubert
3	Revitalisering en herstructurering Prinsenhof	Jelsma /Dwarshuis *	Röfekamp / Ubert

*) wethouder Dwarshuis voor wat betreft de volkshuisvesting en ruimtelijke ordening.

---

 

13. Samenvatting

De nieuwe organisatie staat voor de realisatie van de kernopgaven. Voorwaarde hiervoor is het doorontwikkelen (doorkantelen) naar een vraaggerichte organisatie, die zich behalve op concrete diensten en producten ook richt op maatschappelijke effecten van beleid en daartoe gericht investeert in mensen en middelen.

Op basis van deze kernopgaven zullen visies opgesteld worden, die richting zullen geven aan datgene waar de nieuwe gemeente voor staat en die het toetsingskader van de nieuwe gemeente zullen vormen. Voor zolang geen integrale visies opgesteld zijn, die als uitgangspunt voor beleid en bedrijfsvoering dienen, zullen de kernopgaven kaderstellend zijn.

Voorstellen voor nieuw beleid (waaronder dus ook harmonisatie) zullen moeten voldoen aan het weergegeven toetsingskader nieuw beleid en het in hoofdstuk 5 beschreven financiële kader, zodat aansluiting blijft bij de ambities maar anderzijds ook rekening gehouden wordt met de financiële situatie van de gemeente.

Dit beleidsplan moet verder gezien worden als het uitgangspunt voor de nadere uitwerking van bedrijfsvoeringbeslissingen. Op basis van dit plan en op basis van de eerder beschreven organisatieprincipes en kernopgaven, zal een instrumentarium ontwikkeld worden en zullen kaders voor de bedrijfsvoering gesteld worden. Een en ander zal uiteindelijk vertaald moeten worden in de voorjaarsnota, een (programma)begroting en bedrijfsplan/managementcontracten, waarin de ambtelijke organisatie op basis van voorstellen middelen ter beschikking krijgt om alles wat wordt voorgenomen ook daadwerkelijk te realiseren. Onder verantwoordelijkheid van het cmt zal de concernstaf de voortgang van het beleidsplan moeten bewaken, bevorderen en daarover rapporteren.

Tenlotte is in dit beleidsplan nog vastgelegd welke bestuurlijke voornemens in acties omgezet worden, wie verantwoordelijk zijn voor deze acties en welke acties wanneer gepland zijn.

Beslispunt:

Uw raad wordt gevraagd dit beleidsplan te bestempelen als richtlijn én taakkader met name voor wat betreft de nieuwe beleidsinitiatieven voor het in de komende raadsperiode te voeren beleid. Ons college zal zich bij de uitvoering van haar taken in ieder geval baseren op dit beleidsplan. Verdere concretisering van dit beleidsplan zal dan jaarlijks bij de voorjaarsnota en begroting aan de orde gesteld worden.

 

maart 2002
Burgemeester en wethouders van Leidschendam-Voorburg